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争夺消费者 前置仓的年关好过吗?
发布时间:2020年01月22日 08:50:04

(网经社讯)春节临近,去超市采购年货的人多了起来。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网然而做生鲜零售的很多人相信,“到家”才是未来。

盒马鲜生正是“用户需要到家”信条的信奉者之一,但是针对“到家”阵营中的“前置仓”业态(以每日优鲜、叮咚买菜为代表),侯毅说前置仓永远不可能盈利。

这一表态,或许更多是说给资本听的。结果话音刚落,与盒马交集并不多的朴朴超市立刻在华南宣布,已完成新一轮B2轮融资。

每日优鲜也新拿到了钱。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网它将华东总部落户苏州市下辖的常熟市,并获得政府50亿资金支持。每日优鲜创始人兼CEO徐正表示,政府才是最大的PE,出于风险偏好的考虑,不是跑出来的成熟模式和玩家,政府不会给你背书。

叮咚买菜最近也在上海高调召开媒体沟通会,公布了自己的经营数据,创始人梁昌霖在现场分享的PPT,还是中英双语版。

前置仓这个业态从一出生,就活在两极分化的氛围里,有些消费者喜欢,但是关于它的争论,是这个年关行业最热的话题之一。

口水仗没有任何意义。“这是一个门槛很低,但是壁垒很高的行业。”一位业内人士对虎嗅说到。所以,徐正在某电商微信群里的一段话开始广为流传。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网徐正说,这是个弯腰捡钢蹦的生意,手松手紧,前后5个点的经营差异就出来了。所以执行力和组织力更为重要。

徐正抛出的每日优鲜关键数据和“组织论”

“全世界做零售,毛利最低的15%,毛利高的30%,平均毛利在20%左右,减掉各种费用、公司管理,全世界的零售公司净利都是1-3个点。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网”徐正对虎嗅表示。

零售业是天然的现金奶牛,具有很强的抗周期性。这让人趋之若鹜。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网但是另一方面,生鲜零售又是零售业中最难的部分。

前置仓在2020年会如何发展?Retail is detail(零售就是细节)。不妨,我们还是从大爷大妈手里拿的那张超市促销海报说起。

前置仓争夺的是消费者,而不是争夺品类

中国开超市有些经典招数,可能会让外国人不太习惯。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网招数一,一张花花绿绿的促销海报(传单),塞到小区住户家的门缝里。tqcp.net_【官方首页】-特区彩票网招数二,无论门面装修得多好,卖场里是需要吆喝的,越是人多越需要吆喝。招数三,把蔬菜瓜果散着卖,蔬菜不打包,水果要切开,化整为零。

一张超市海报的大小,其实和一张对开报纸的大小差不多。这其实代表了一代人获取信息的方式。上一代消费者、特别是老年人通过这张彩印海报,来有的放矢寻找家里面需要的东西、或海报上优惠的商品。

新开的永辉超市,吸引了很多中老年人前来门店购物。

热闹的超市,对于熟悉的人是藏宝馆,对于新一代消费者,是让人挠头的迷宫。按照年轻一代的习惯,上淘宝天猫,第一步应该先搜索,或者去看看自己的收藏或者购物车;打开手机点外卖,菜单都是下拉式的。就算他们去一次超市,也都是对着手机上事先记录的名单买,临结账还要拿出本子来核对一遍。他们既记不住具体的商品名,也没有对厨房场景的想象力。

徐正认为,新一代需要买菜做饭的人群,未必真忙到连去超市的时间都没有,而是他们即使去了,决策效率也不高。超市到店的消费场景,已经不是他们生活方式的最优解。

高榕资本董事总经理韩锐对虎嗅表示,高榕认为有一种生意模式,叫做“机器猫模型”。“如果将可以无限满足消费者需求的最优解称为“机器猫模型”――即每个消费者随身都有一只机器猫、要什么有什么,那么今天在全球范围内最接近“机器猫模型”的商业模式就是前置仓,30分钟到家,密度越来越大,越来越快。”

他还指出,从时间和金钱的交换率来看,有人喜欢用时间来换更低的价格,有人喜欢用金钱来换便利性。“我们观察到,传统以菜市场为代表的主力供给,已无法满足新人群的需求,当下一线城市年轻人更愿意用金钱换取便利性。”

年轻一代究竟能不能被拉回到超市里?徐正们的回答是,很难。不要说现在的消费者又宅又懒,每个人都是时代的妥协者。徐正说,“每一代人都有自己获取信息和做决策的独特方式。”

徐正多次从人口结构和城市结构两个角度论证过,前置仓的好日子才刚刚开始。到2025年,1985年出生的人将满40岁,加上前后5年,1980-1990这10年出生的人口大多成家立业,做饭一族即将迎来增量人群,他们有着与上一代人不同的获取信息方式,和购买决策方式。

从城市结构来看,徐正认为前置仓在头部城市――即包括北上广深、新一线和部分发达的二线城市等人口在千万级的城市――成为主要的生活解决方案。而腰部城市也会有不同的解决方案。“一线城市消费者对时间看得更重,追求的是精彩生活,在百万级人口城市,年轻人追求的是小城幸福。有很强的日用品食品消费升级的需求。”

每日优鲜的商品组合中,除了做饭需要的食材,还有大量水果、包括轻食。这可以说是社区超市+便利店的组合。可以设想的场景是,一个年轻妈妈为给家人准备晚餐买了食材,她可能会顺便买个冰激淋或者甜点犒赏自己。悦人同时悦己。

简单说,这是以年轻用户群体的需求为出发点的品类结构,兼顾了家庭采购(社区超市)+个人消费(便利店)。这和超市大卖场以家庭采购为主体的选品方式还是不同。

也可以这样说,生鲜品类与前置仓业态划等号,这未必是前置仓的终局。理论上,年轻人打开钱包想要买的生活消费品(文化娱乐除外),前置仓都可以做。

两个误解与四个支柱

当然,现在对于前置仓赛道,外界质疑最多的是,企业何时盈利?是否有独立造血能力。

徐正表示,2020年在成熟城市实现盈利,这里面的计算包括了市场费用。此前徐正宣布北京市场已经实现经营利润为正。

为了认真的探求问题的本质。我们必须首先排除一些前置仓认识上的误区。须知,三家创业企业再加上永辉(到家)、沃尔玛(山姆)、阿里(菜划算)、美团(买菜)一干巨头都在尝试的业态,不可能没有希望却还能吸引如此多的资源、人才和注意力。

对于前置仓最常见的误解有二,第一是损耗,第二是流量。

第一,前置仓模式下,商品损耗更高。

现在大卖场卖水果,很多都是切开来散卖,以示新鲜,吸引注意。但是,早年外资大卖场进入中国后,一度是反对这样做的。因为切开了也可能卖不掉,造成未售罄的损耗。徐正举例说,超市为了切开了卖菠萝,是需要专门花钱花时间培训员工的刀工的。前台赚了后台就花掉了。

徐正还举过一个摆香蕉的例子,香蕉究竟应该正着摆还是反着摆?正着摆有人为损耗,行内叫“捏损”(顾客挑选造成的),反着摆顾客没有购买欲望。这个例子看似是常识,但是却生动说明,难道开店卖生鲜就没有损耗吗?而且在卖场里,人为损耗还可能转为未售罄的损耗(香蕉的例子)。业内人经常提到永辉经营好的门店可以把损耗降到3%-2%,但是干得不好的超市呢?恐怕损耗可以上两位数。

无论超市还是前置仓,生鲜的运营都是技术活

所以说,损耗不是个模式问题,而是管理能力和运营技术问题。而在前置仓的模式下,至少菠萝们不用担心被削了皮又卖不掉被扔掉吧!因为用户都是在线浏览,根本不需要菠萝们如此费力的推销自己。说前置仓损耗高且无法解决的人,真的应该被罚去超市削一个月的菠萝。看看自己辛苦削出来的菠萝,当天能卖掉几个。

第二,前置仓没有门店,天然缺少流量的说法。

本文开头提到传统超市法宝之二,是要卖力的吆喝,为什么?且不说线下门店的到客客流是否在锐减。因为进店的客流,也不意味着一定会转化为销售。现在,线下门店最大的问题是客人都来了,而你却不知道他的目的。而前置仓的流量运营方法更多的借鉴了电商的做法,通过前端大数据,早早获得了用户的消费画像和消费需求,也可以更精准地对他们进行商品推荐和信息推送,从这个层面来说,前置仓的流量获取更精准,效率更高。

虎嗅对比了叮咚买菜和每日优鲜公布的经营数据,发现两家都认为一年以上的成熟门店可以盈利,且能够保证3%上下的净利润

具体到前置仓业态,其优点也很鲜明,除了满足用户的需求习惯外,其成本结构也有特定的比较优势。比如开仓选址更灵活,成本更低。

如果和社区生鲜店相比,前置仓的流量获取确实处于劣势。但是问题在于,中国的城市结构,使得社区生鲜店和前置仓的主战场并不相同。现在的北上广深和准一线城市,在城市规划和高房租的压力下,还有多少社区生鲜店可以存在?连菜市场都越来越少,活下来的也不得不被改造成“网红”以取悦大众。大卖场到店,大卖场到家,前置仓到家,就是目前可见的三种解决方案。

讨论到此,我们可以重新梳理一下前置仓模式的内核。笔者以为,如果前置仓是一张桌子,需要有四条桌子腿:选品+算法+供应链+履约。

前置仓的玩家要解决的是,在这四个模块分别找到最优解。下面我们一个一个看。

1选品

选品的核心除了考虑选址、周边客群,还与各家的定位有关。前面说过相对于同行,每日优鲜其实更加侧重年轻人的购买需求,所以还会卖轻食,女性用户占比更大。除此之外,选品会直接决定前置仓的毛利结构和客单价高低。

目前的前置仓玩家中,永辉、山姆、美团买菜、阿里菜划算四家大公司的可比对信息较少,且外界不太担心巨头烧钱的能力。在创业阵营,客单价则呈一个阶梯状,叮咚买菜在60元,每日优鲜在80元,而朴朴超市则在百元上下。

从品类上看,叮咚买菜更为聚焦“蔬菜”这件事,但是同时也很注重高客单的水产,是一种平衡;每日优鲜前面所言,更注重家庭+个人的消费结构。而朴朴超市则更为综合,百货SKU占比更多。

可以这样总结,前置仓的基本选品逻辑应该是“生鲜+”,具体加什么则可以形成差异化。蔬菜为主的食材是高频复购品,是核心,但是毛利需要其他类目来平衡。

2算法

在便利店行业,高举数字化零售大旗的便利蜂坚持大数据选品算法订货,这在行业内也引发了激烈讨论。此时已经是2019年。值得注意的是,每日优鲜等前置仓企业从一开始就决定用大数据算法来支撑,在早期就依靠算法数据而不是人工指令来订货。五年来已经积累了大量数据样本。

这时最大的挑战有两个,一是如何让算法加快学习的速度,二是让算法如何理解零售业的规律。

每日优鲜方面表示,在这方面算法已经走过很多坑,比如早期算法不知道要考虑促销对于销售的影响,也曾经做过一些很傻的推送。目前算法以及比较完善,主要参考因素包括已知库存、往期销售额、天气因素、促销因素等。其中前两者各个仓都有自己的历史数据库可以参考,因此会有更多的个体因素。

而且从仓的角度来说,一个仓开得越久,其实预测的难度越低,而此时的算法却越来越聪明。

和比较传统的线下零售业态相比,算法驱动是前置仓模式的核心要点之一。

3商品供应链

供应链采购能力的打造和规模相关。当一家零售企业没有一定规模时,无论它是前置仓还是什么其他业态,谈供应链能力都很难。从这一点上说,每日优鲜利用先发优势,尽可能多的进入头部城市,培养用户习惯,也可以理解了。

规模确实是零售业的盈利前提,比如一家公司只有3%的净利润,但是500亿元销售额,3%也是15亿元。1000亿元的销售额,净利润就是30亿元。

用徐正的话说,当订单量不够多,规模不够大时,去上游谈合作,别人理都不理你。只有规模到了,才能从最后一公里,回到对第一公里的掌控力。“服务做好了,可以生存,但不一定能活得舒服,只有在产业链上提供了价值,才能胜出。”

供应链对于所有零售商都是重要的,在自己的部分核心品类上拥有供应链垂直整合的能力,既是差异化竞争的需要,也是获得高于市场平均水平毛利的需要。

4履约

履约的效率其实分为两部分,一部分是仓内作业的效率,一部分是配送效率。有观点认为,前置仓面积过小,无法利用自动化设备。事实上,第一,随着操作的熟练和系统的逐步标准化、智能化,人效会逐步提高,第二,已经开始在零售业广泛的使用的周转箱,也已经出现在每日优鲜的仓内,周转箱非常适合前置仓这种小业态,第三,行业内已经有企业开始尝试无人仓,这种探索并非不可。

虎嗅认为,在以上四个模块中,目前看来,对前置仓企业挑战比较大的其实还是供应链和履约。从供应链的角度看,现在各家都比较注重核心品类供应链的打造。但是总的来说,前置仓的规模效应目前在整个生鲜零售市场还不够大,进而无法转化成绝对的供应链优势。

当然,这也和生鲜市场的格局有关。徐正认为,这个市场与国美苏宁垄断的家电零售市场不同,集中度不高,而且可能长期存在多业态多玩家并存的局面,决定了它不会是几家企业独大或者一种模式通吃的市场。既然不是通吃的市场,那么不同的模式自然也有不同的盈利结构。除了规模优势,各家要比拼的还是精细化运作能力。

而履约方面,现在最大的问题并非履约的时效问题,而是人工成本问题,这也是当下中国零售业的普遍痛点。

前面说过,前置仓之所以会出现,一方面是它迎合了年轻消费者的需求;另一方面,它解决了一二线城市房租这个刚性成本高居不下的问题,但是随之而来的是,前置仓的强服务属性,使得它多了一块成本,配送成本。

这或许是最难的一个堡垒,前置仓该如何提高人效,同时服务质量不下降?

虎嗅认为,这一难题总的方向应该是依靠技术的进步来解决,数据中台可以承担更多的决策和管理工作。

实际上,每日优鲜早就意识到智能物流系统对前置仓人效提升的重要性。通过智能规划仓内动线、标准化作业流程,以及基于出库时间、订单峰值、到达时间预估、配送路径优化等数据的智能拣货派单系统和智能配送派单系统,其已经有了高于线下门店的人效。目前,每日优鲜的仓内人效为130单/日,配送人效为60-80单/日。

高榕资本韩锐认为,在生鲜赛道,大家会有不一样的模式和打法。而一个模式是否成立,关键在于是否满足了用户的真实需求,与用户建立起了真正的信任。生鲜赛道对运营能力要求很高,有更强的组织能力、执行力的企业会有更大的决胜机会。

他还相信,“从更长线的维度来看,社会基础设施会持续进步,比如IT系统越来越高效、物流成本越来越低,企业将有能力以更低的价格提供更好的服务。”

总之,前置仓作为一种新的业态,这种模式上的差异更多来自对消费者需求理解的不同。但是这种模式本身既不需要“优越感”,也不必然是亏损的。前置仓和其他零售业态无异,仍旧取决于运营者的能力,同时也需要观察科技迭代是否能够给这个模式带来更大突破。

零售即细节

前置仓出现伊始,很多人会把前置仓归类为“生鲜电商”。但是从现在一线玩家的分布看,四家大公司中有两家本来就是线下零售巨头,而创业的三家,也都无不强调这是零售的生意。在徐正和其下属的访谈中,甚至多次谈及7-eleven的创始人铃木敏文和那本著名的《零售的哲学》。每日优鲜的一位物流负责人则表示, 这本书他已经不知道翻了多少遍。

徐正曾经去日本7-eleven总部请教铃木敏文及其高管团队,如何做好产品。7-eleven当时的CEO告诉他,“很简单,我们都天天吃便利店的盒饭。这辈子做这件事,这就是我的选择,我的心态和我的生活方式就是要安于此道。”那位CEO对徐正说。

7-eleven高管提出,零售人要忠于自己的选择,安于此道

对于前置仓,安于此道的这个道就是“零售”。所以徐正才会反复说后面拼的是组织和执行。谈组织力,并非被动的执行,而仍旧是要回到零售业的现场,Retail is detail。

北京一家每日优鲜的前置仓有个常规“小动作”。下单后如果消费者留心,会发现购物袋里除了商品,还有一张小卡片,上面写着仓长电话,与400开头的各大客服不同,这是一个手机号码。当然,这属于个人创意。

留手机号不新鲜,在沃尔玛这样的大卖场,店长的手机号和大幅照片都会被挂在服务台,以示诚意。

差别在于,一个是欢迎顾客来找,一个是我就在你身边。

如果一个用户用过每日优鲜好几年,还会发现一个细节变化。2017年的时候,每日优鲜的购物袋还是有麻绳的可以束口的塑料袋,现在换成了敞口的大号塑料袋。这不仅是出于成本的考虑,还因为后一种规格的塑料袋装东西更多,而今天的客单价和订单重量,较之两年前有了普遍增长。

这些细微的变化,其实说明了新模式的价值,前置仓并非噱头,只有使用者才能体会其中。当然,它仍有许多不足乃至难题。对于一个创业者,面对行业的机会和模式的完善,这是先修车还是先赶路的问题。如果你了解徐正,自然知道,他会选择后者。

徐正出身自大公司,早年创业时虽然白手起家,但与很多创业公司不同的是,从一开始徐正就没有想过要做个“诸侯”。从市场层面,每日优鲜坚持进入多个城市;从业务层面,每日优鲜尝试了很多新业务(比如便利购)。

前置仓业态最后的胜出者,一定是规模为王,没有规模和足够多的用户数量,算法和供应链都无法真正发挥出优势,所以需要多城市布局。但是多业务布局又是为什么?一家创业企业何苦如此折腾自己?我这样追问徐正。

这还是回到最初的设想,徐正想做的是一群人的生意,而不仅是一个品类的生意。除此之外,还有组织层面“借假修真”和“小生意大做”。

所谓借假修真,是因为前置仓对于管理团队和执行团队的能力要求比较综合,要有数据思维,要懂零售,还要懂基于最后一公里配送的物流。而最终的盈利转折点,则来自整个团队的精细化运营能力,所以徐正需要自己的干将和团队,必须是复合型人才。有些新业务,也许业务并不成熟,但是锻炼了干部,徐正觉得值得。

无论在业务层面,还是在团队层面,成长似乎是徐正思考一切问题的核心,在每日优鲜内部,有许多诸如关于“黑暗隧道”、“SB周期”这样形象生动的公司专用语,都是关于个人成长的。任何人都难免有被市场打懵的时候,也都有陷入迷茫的至暗时刻。但是每日优鲜认为,一个人的“SB周期”越短,他的成长越快。

这甚至可以从徐正自己的成长经历来例证,他从高大上的电脑硬件行业转型,扎入农业领域时,到生鲜产地的源头做过采购,可以信手拈来的告诉你超市里水果陈列的技巧,不同水果剪枝施肥的时间,仿佛在这个行业工作多年。这是他的成长。所以现在的徐正,管理重心仍旧放在了商品本身。

另一方面,所谓小生意大做,徐正形象的说就是人穷不能志短,他不想做一个小打小闹的事情,他想成为一个小江湖里那条最大的鱼。或许从一开始,徐正就没有想过先生存后发展的路子,他只想着发展,一条船只要在正确的方向上继续向前,就死不了。

每日优鲜一位管理中层说过,前置仓天生是个进攻型的业态,而所谓的进攻型,就是这个业态是在今天消费升级的市场来做增量的。

但是在2020年,徐正会因为经济周期的变化而“防守反击”吗?

徐正回答说,2020年每日优鲜的策略是 “守正出奇”。“守正”指的是前置仓业务要在全国整体性盈利,“出奇”则是不放弃新业务探索。不过他强调,盈利是指业务端盈利,还不包括总部。

对于每日优鲜的未来以及眼前对前置仓的争议,徐正则比喻为自己正在西天取经的路上,“创业就是九九八十一难,你放心,一难都不会少。好企业是什么时候都有求生打野、自我补给的能力。”(来源:虎嗅网 文/房煜)

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